近日，納斯達克上市公司達達集團（NASDAQ:DADA，簡稱“達達”）宣布，辛利軍因個人原因辭去該公司董事會主席（董事長）和董事會提名與公司治理委員會成員的職務，董事會委任京東集團首席財務官（CFO）單甦接任。
與此同時，陳兆明因個人原因辭去達達集團CFO一職，董事會任命京東物流投資者關系負責人茆俊接任，兩項決議均自2023年12月19日起生效。貝多財經注意到，達達集團官網已經披露了新任董事長、CFO信息。
這是繼達達集團聯合創始人兼CTO楊駿辭任后，該公司今年以來面臨的又一次重大人事調整。隨著“元老級”人物的相繼離場，達達集團身上的“京東系”色彩也將愈發濃重。
在筆者看來，本次達達集團的人事變更并非突發狀況，而是京東強化集團與零售間協同效率，以新姿態切入本地生活服務市場，打贏同城市場等“四大必贏之戰”的又一重要籌碼。
一、成本高企，高頻消耗急需“大輸血”
公開信息顯示，達達成立于2014年，在2016年與京東到家合并后，成立了“即時物流+即時零售”協同發展的達達集團。
達達與京東的“聯姻”，本質上是雙向需求耦合。京東到家接入達達集團后迅速占據了后者總營收的“半壁江山”，達達集團2021年的收入為68.66億元，其中京東到家以75.48%的增長率實現40.46億元的收入，占比58.92%。
與此同時，京東的即時零售業務發展也需要達達的支持來填補末端配送運力的空缺。數據顯示，達達快送截至2021年末的“最后一公里”服務覆蓋了全國約2600多個縣市區，2021年共交付了11.23億份訂單。
值得注意的是，即便背靠京東這棵“大樹”，達達集團也并未擺脫虧損的泥潭。財報顯示，達達2017年至2021年的凈虧損分別為14.49億元、18.78億元、16.70億元、17.05億元和24.71億元，連續多年虧損規模超過10億元。
巨額虧損下，是達達集團居高不下的騎手支付成本。2017年至2019年，達達的騎手支付成本分別為15.27億元、19.18億元和26.79億元。此外，其向京東到家投入的激勵費用分別為3.62億元、7.83億元和9.38億元，亦持續攀升。
由于單量的增加，達達集團2020年的騎手支付成本進一步增至47.20億元，幾乎占到營收的80%。根據西南證券調研，2020年達達每單的利潤約為5.43元，其中支付給騎手3.92元，占比72.3%；單筆毛利僅為0.96元，毛利率17.7%。
也就是說，僅憑養活騎手、留住平臺現有用戶，達達集團就耗費了大量心血。截至2021年末，達達集團持有的現金、現金等價物、受限現金及短期投資為17.65億元,較2020年末的62.91億元斷崖式下跌。
2022年2月，京東對達達集團進行了增持，交易完成后京東持有達達約52%的股份。在股東注資“回血”后，達達平安度過了資金危機，截至2022年6月末的現金、現金等價物、限制性現金和短期投資總額為43.50億元。
二、深度協同，大額虧損仍是“絆腳石”
在接受《中國企業家》采訪時，達達創始人蒯佳祺曾坦言，當初拒絕阿里和美團選擇京東，是因為“希望達達能夠獨立發展”。但貝多財經發現，隨著達達集團在業務、資源、資產等方面對京東集團日漸明顯的依賴，烙印也已深入骨髓。
增持后，達達與京東聯合在京東APP首頁推出“附近”頻道，基于消費者所在地理位置，為其提供附近3-5公里全品類門店優質商品小時級、分鐘級送達的“小時購”服務，整合京東生態域內提供商品小時達服務的即時零售能力。
基于達達快送與京東即時零售密不可分的關系，蒯佳祺于同年8月“退位讓賢”，辭任達達董事會主席、CEO職務，彼時擔任京東零售CEO辛利軍接替董事會主席一職，達達集團副總裁何輝劍升任總裁，標志著達達正式被納入京東體系。
辛利軍任職期間，達達集團與京東的融合進一步加速，實現京東首頁推薦流的LBS化。此前有業界人士預測，在“即時零售+即時配送”雙輪驅動下，達達集團已經跑通了正向盈利的商業模型。
2023年京東零售表彰大會上，辛利軍提出了京東零售2023年的四大必贏之戰，即下沉市場、供應鏈中臺建設、開放生態建設和同城業務。同城業務連續兩年被列入其中，足以看出京東對于同城配送業務的信心與野心。
截至目前，京東的“接管”并未徹底扭轉達達的虧損狀態。2023年第三季度，達達集團的收入為28.67億元，同比增長20.4%；其中達達快送的收入為10.82億元，同比增長29.4%；京東到家平臺的收入為17.85億元，同比增長15.6%。
同期，達達集團的凈虧損為1.66億元，較2022年同期的4.54億元收窄63.47%；非美國通用會計準則下（Non-GAAP）的經調整凈虧損為915.7萬元，較2022年同期的2.70億元收窄超95%，仍未實現盈利。
2023年第三季度，達達集團的經營支持成本為19.56億元，較2022年同期的14.67億元同比增長33.44%，主要是由于為連鎖商家提供的同城即時配送業務訂單量的上升導致騎手成本的上升，以及推廣活動成本的增加。
不過，達達集團在營銷費用上的花費有所減少，三季度的銷售費用為10.18億元，同比下降11.41%，主要是有效的費用管控舉措以及對京東到家消費者激勵減少。但單季超過10億元的營銷費用，對于企業而言仍舊是一筆不小的數目。
三、競爭加劇，吹響集權提效“集結號”
據《即時零售開放平臺模式研究白皮書》，作為O2O到家業務重要組成部分，即時零售風口已至，其中平臺模式2016年至2021年的復合年增長率為81%。
2022年，我國幾十零售市場的規模超5900億元，相當于同期社會消費品零售總額的52%。預計到2025年，即時零售中的開放平臺模式規模將突破萬億門檻，達到約1.2萬億元，引領并拉動O2O整體市場規模增長。
達達集團總裁何輝劍亦公開表示，即時零售行業充滿機遇,憑借雙輪驅動商業模式的獨特優勢，以及與京東集團的持續深化合作，達達對把握行業的長期機遇信心十足。
誠然，“即時+”以數字化與供應鏈為核心，已成為一種全新的商業邏輯。但細分賽道的流量、用戶等資源始終有限，作為京東同城即時配送產業鏈中的一環，達達集團不可避免地面臨著順豐同城、美團跑腿等同類玩家的競爭。
而在更為廣闊的本地生活服務市場，以抖音為代表的短視頻平臺正在通過聚合第三方配送資源的方式聚焦用戶對即時收貨的需求。此外，叮咚買菜等平臺在本地生鮮配送的垂直賽道盤踞已久，達達面臨的將是更為激烈的角逐。
今年以來，京東集團旗下多家公司都經歷了牽一發而動全身的“大換血”。時任京東集團CFO的許冉于5月“接棒”徐雷出任京東CEO，負責集團各業務的日常運營和協同發展，京東物流CFO單甦接替許冉出任京東集團CFO職務。
就在辛利軍辭任達達集團董事長的一個月前，這位帶領京東零售行進多年“老將”卸任了京東零售CEO一職，該職位由京東集團CEO許冉兼任。在彼時的公告中，京東集團對于辛利軍去處的解釋為“另有他任”。
面對此次高管變動，一位京東集團內部人員曾向媒體透露稱，京東此次高管變動的主要用意之一，是強化集團與零售之間的協同效率，讓京東的意志可以更快速、直接、高效地貫徹到零售板塊。
本次達達掌門人更迭，或也是京東集團在同城零售棋盤戰略布局中的又一步棋。從協同效應的角度看，京東集團高管親自下場帶隊的確能夠進一步提升內部決策效率，但此舉能夠對達達集團的業績表現起到多大助推作用，尚需時間檢驗。
依靠補貼與激勵制度“跑馬圈地”，終究只能在短期內提升市場份額，無法為平臺帶來長期勢能。如何在提升用戶粘性的同時填平盈利之坎，仍是達達集團亟待解決的問題。
